对集体治疗的研究和探索

Yalom的研究强调，领导风格对于小组工作结果的好坏有着重要作用。该研究发现，极端活跃或极端消极的领导者，他们得到的建设性结果最少。与不加管理的领导风格相比较，在实现化模式中，领导者的行为是更积极的参与，负有更多的责任。但是，领导者并不去控制和支配小组。他（她）力图用一种敏感的方式去“读这个小组”，并做那些看来最为恰当的事情，以达到小组的实现化目标。领导者通过提供信息、观察小组进程并报告观察结果、或是采用对质性或支持性干预等方法来对小组进行积极的引导。他（她）尽可能地按照实现化的行为模式去做，但并不把自己塑造成这方面的榜样。以下所列是一些带有普遍性的做法。 确定问题。在一个类型问题小组中，领导者把小组所关心的问题和疑难陈述出来。此情形可以出现在一开始或者是讨论过程中的某个时候。这种陈述并不表明问题会得到解决，也不一定适合领导者的偏爱。 设置目标。尽管小组领导人并不为他们的咨客设置目标，但他们帮助小组成员自己去设定目标。另外，领导者会帮助小组成员制定一些办法，用以评估他们自己在达到既定目标的过程中所取得的进步。如果需要的话，领导者还帮他们修订目标。 放慢节奏。领导者提醒某些成员或者要求其它人不发表评论，以便保持秩序或是集中注意。这类做法不用在讨论中，只用于小组进程上。 观点测试（SetimentTesting）。领导者要学会平衡小组意见。他（她）可以通过操作来表达这一点，或者是简洁地表述自己对于小组意见的印象，并求得认同。 促进思想观念的发展。领导人应站在比小组更进一步的角度来看问题，对于各种思想和观念，帮助小组通过重申、概括、对比等方法予以澄清，并促进这些思想观念的深化发展。领导人并不引入新的材料，他们只是力求使问题变得更加清楚，或是得到更加全面的理解。 调控。领导人提醒小组注意各种限定，并在遵守这些限定的前提下运作（例如时间限定、权限范围、一般性规则等）。 激活。领导人力求促动小组去自己分派其工作任务。他（她）可以为小组工作找出依据，或者是简单地告知小组应当活跃起来，或者对小组内沉闷的气氛提出指责。 为小组提供服务。领导人要为小组提供服务功能（例如做笔记、在黑板上作记录、分发纸张、调节光线等）。这种功能在很多方面是非言语性的。 做一个合适的参与者。领导人参与到讨论中去，这种时候他的身份只是小组中的一个成员，而不在任何方面行使领导职能。 从推进小组讨论的角度出发，领导者也使用一些过程推进技术。下面列出了这类技术中的一部分。 引发。领导人提出一些新的观点、方法或工作方向。这些东西的主要内容并非来自于小组先前的工作，而大多数源于当前的那些发言者的“内部”。 修正。领导人先行发展了小组在此前的某些观念。他（他）可以加上新的“曲解”，但对一开始的观点已经做了基本的修正。 支持。领导人借用强调、阐明其道理或者其它方法对小组此前已有的某些观点给予支持。他（她）并不力求改变这些观念，而是促使这些观念为小组所接受。 对立。领导人可以对小组先前的观念提出疑问和质询，制止给予贬义的评价。他（她）力求改变这些观念，或者对小组施加影响、使他们摒弃这些观念。 概括。领导人提出小组先前的一些带有共同性或形成鲜明对比的观念、丛中归纳出根本性问题，予以强调或澄清。 控制。领导人可以设法控制谁要讲话、什么时候讲、讲多少；他（她）可以发挥协调作用，让那些较少开口的成员有机会说话。 提供信息。领导人给小组提供信息（有时是通过回答问题的方式），常用而简便的方法是提供资料，这样做还有一个附带的意义，就是对小组施加影响。但是，这一作用主要的方面还是传递事实或那些作为事实提供给小组的东西。? 评估。在小组咨询中，评估是一个不断发展的过程。领导人对小组的进展和他自己的领导策略进行评估。领导人也帮助小组自己来评估它们所走过的路程和取得的进步。 领导策略 此时此地的积极作用。Yalom认为，小组领导人要考虑“此时此地”。当他们在足够长的时间内把着重点放在目前的各种现实问题上，他们就会对小组产生强有力的影响，使得小组以“此时此地”的方式来看待问题。例如，每当小组中出现一个问题，领导人就想，“我怎样能把这个问题与小组主要的工作任务联系起来？我怎样才能以‘此时此地’的方式把这个问题归结到生活当中？” 领导人把小组谈论的焦点从外部引向内部、从抽象引向具体。如果一个咨客讲述了他（她）与配偶或住在同房间的人的冲突，作为治疗师的领导人可以提这样的问题：“如果你对小组里的某个人产生这种愤怒，那么你会对谁呢？”如果一个咨客说他（她）说谎，或者对人抱有成见，或者在操纵小组，那么治疗师可以问：“迄今为止你在小组里说谎的内容是什么？”或者“你能具体讲讲你对我们中的一些人抱有成见的情形吗？”，或者“迄今为止你是怎样操纵这个小组的？” 把重点放在调整进程上。在对小组进程作出评论的过程中，领导人和他（她）的小组一起按照下列方法顺序实施，以此来引发小组进程的改变。

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